Дерипаска и Потанин спорят о мировом лидерстве

Дата публикации: 6 сентября 2010 года в 17:10.
Категория: Экономика.

Корпоративный конфликт между «Интерросом» и «Русалом» по поводу управления «Норильским никелем» есть следствие борьбы между двумя видениями развития компании. Цена вопроса — мировое лидерство в отрасли и рост капитализации компании до $50 миллиардов.

Летом этого года в ходе собрания акционеров «Норильского никеля» случился громкий скандал: в совет директоров компании «Норильский никель» не прошел представитель государства Александр Волошин, а миноритарный акционер «Норникеля» компания «Русал» получила в совете меньше мест, чем «Интеррос» Владимира Потанина. Событие это дало старт публичному корпоративному конфликту между акционерами «Норильского никеля», в который был затянут и менеджмент компании. Дело даже дошло до суда: «Русал» подал иск к «Интерросу» в Лондонский арбитраж, обвинив холдинг Потанина в нарушении договоренностей, подписанных «Интерросом» и «Русалом» в 2008 году. Многим показалось, что разгорелся очередной корпоративный конфликт вокруг контроля над бизнесом. То, что в противостоянии участвуют крупнейшие металлургические компании России и богатейшие и уважаемые бизнесмены, заслонило суть происходящего. Речь, оказывается, идет вовсе не о том, кому будет принадлежать компания или кем она будет управляться, а том, какой путь в своем развитии она изберет. О том, как быстро нарастить стоимость компании на $20 миллиардов за счет оптимизации бизнес-процессов, финансового контроля, структуры портфеля активов, улучшения корпоративного управления и маркетингово-сбытовой политики и почему при разработке стратегии «Норильского никеля» надо делать ставку на евразийские активы и добиваться мирового лидерства в области своих основных металлов, рассказывает генеральный директор UC Rusal Олег Дерипаска.

Один металл хорошо, а много — лучше

— Какова была конечная цель приобретения блокирующего пакета акций «Норникеля»? Вложение временно свободных денежных средств, быстрая перепродажа на растущем рынке, попытка получить доступ к управлению компанией? Какие перспективы вы увидели в этом бизнесе, оцененном на тот момент дороже обычного? — «Русал» — мировой лидер в производстве алюминия. Программа стратегического развития у нас разработана до 2025 года, ее цель не только сохранить лидерство в производстве алюминия. Мы делаем ставку на развитие литейных производств и продукции с большей добавленной стоимостью. Минус в нашей модели бизнеса, по сути, один: мы привязаны к одному металлу. Кризис это хорошо показал. От падения потребительского спроса больше других пострадали строительная и автомобильная отрасли, то есть именно те, которые потребляют больше всего алюминия. Цены обвалились, а складские запасы металла в мире выросли до пяти миллионов тонн. Между тем по другим цветным металлам — никелю, меди, кобальту и так далее — ситуация была не столь критичной. Возможность диверсифицировать наш бизнес и снизить зависимость от конъюнктуры одного металла мы рассматривали давно. Поэтому, когда с предложением купить акции «Норильского никеля» к нам обратился Михаил Прохоров, который в тот момент не видел смысла продолжать деловое партнерство с Владимиром Потаниным, мы этим предложением заинтересовались. Принимая его, мы подумали и о другом. У «Норильского никеля», в принципе, такой же потенциал по никелю, кобальту, меди, палладию и еще трем-четырем редкоземельным элементам, как у нас по алюминию. Однако до сих пор этот потенциал не был реализован. Мы и тогда были уверены, и сейчас считаем, что у ГМК «Норникель», при условии реализации продуманной стратегии развития, есть возможности для роста капитализации как минимум до пятидесяти миллиардов долларов, а возможно, даже больше. Почему я уверен в росте капитализации? Потому что я вижу глобальный тренд на индустриализацию ряда развивающихся стран. Китай, Индия, Индонезия, Малайзия, ряд африканских стран потребуют сумасшедших объемов основных материалов для строительства инфраструктуры и промышленных объектов. Любая страна должна пройти через индустриальную стадию. Должна построить цементное производство, металлургические и нефтеперерабатывающие заводы. В ходе этой индустриализации и модернизации они будут поддерживать высочайший спрос на основные цветные металлы. Индия не сможет в будущем ограничиться потреблением алюминия в объеме один килограмм на душу населения. Каждая машина — это 146 килограммов, каждый автобус — это почти 300 килограммов, каждый самолет — это 4,5 тонны. Если потребление алюминия в Китае выросло с двух килограммов на человека до 11,5, то и в Индии обязательно вырастет. С остальными биржевыми металлами ситуация та же: они — основа для индустриализации и улучшения структуры. Исходя из этого мы посчитали, что покупка акций «Норникеля» для «Русала» будет хорошим портфельным вложением даже без возможного объединения компаний. Мы приобретали актив, который будет расти в цене за счет глобальной переоценки стоимости тех металлов, которые он производит. Наконец, еще одним стимулом инвестировать в акции «Норникеля» была возможность получать дивиденды. Есть два типа компаний. Первый тип — компании, находящиеся в активной фазе роста, допустим, та же Xstrata. Они платят небольшие дивиденды, потому что активно вкладывают средства в развитие, в разработку новых месторождений. Второй тип — компании, к которым сейчас относится «Норникель», те, которые уже сделали основные затраты на производственную инфраструктуру и развились до определенного рубежа, после которого развитие ограничено какими-либо факторами регулятивного или другого характера. В «Норникеле» таким ограничивающим фактором является отсутствие профессиональной команды менеджмента, способной управлять компанией, заниматься ее развитием и обеспечивать рост стоимости. — Несколько лет назад, еще до «развода» Прохорова с  Потаниным, в компании была разработана стратегическая программа развития. Я не знаю, была ли она принята, профинансирована и реализована, но знаю, что документ был серьезный. — Ну, для начала я вам сообщаю, что этот документ не был вынесен даже на обсуждение совета директоров. А знаете почему? Эта программа была ошибочной. Еще Михаил Прохоров понял, что эта программа для компании неприемлема, и она была отвергнута, не дойдя даже до стадии конструктивного обсуждения. — Подождите-ка. В той самой отвергнутой программе развития, которую создавала команда Прохорова, была сделана ставка на гидрометаллургию. Но ведь это же правильно, разве нет? Ведь это один из самых современных технологических процессов, он в состоянии кардинально уменьшить выбросы комбината, от которых страдает Норильск… — Ставка делалась на австралийскую гидрометаллургическую технологию Activox. Программа основывалась на разработках специалистов ряда инвестбанков, но они ведь финансисты, а не металлурги и геологи. Ее внедрение на «Норникеле» было бы ошибкой. Она не очень хорошо подходит для наших сернистых руд. А снизить выбросы в три-четыре раза можно с помощью иных, более разумных мероприятий. — Насколько я понял, вы считаете, что знаете, как развивать «Норникель». Причем даже лучше, чем нынешний менеджмент. — Я вас уверяю, что мы знаем о «Норильском никеле» не меньше любого из его управленцев, как бывших, так и нынешних. Мой заместитель Валерий Матвиенко больше года был заместителем гендиректора в «Норникеле», отвечал за операционную деятельность. Он досконально проанализировал все производственные процессы, и сейчас мы лучше всех понимаем, что надо делать с этим активом и как его развивать. А сегодняшний менеджмент за два года своего существования так и не смог разработать стратегию. Я думаю, что в «Норникеле» и сейчас, да и раньше, разработка реальной стратегии было разве что игрой, эдакой «хотелкой». Никогда там дело не доходило до серьезной технической проработки. А все почему? Сравните итоги производственной деятельности «Русала» и «Норникеля» лет за десять. У нас постоянное развитие, новые эффективные M&A, новое строительство, инвестиции в разработку технологий. Мы этим живем, мы этим дышим. Наша компания управляется профессионалами, экспертами в металлургическом производстве с огромным стажем. А что представляет собой нынешний менеджмент «Норникеля»? Господин Стржалковский имеет за плечами лишь многолетний опыт туристической деятельности. А надо ведь и в шахту спускаться регулярно, и возле печи постоять, иначе не поймешь всех тонкостей. Я не хочу сказать, что в «Норильском никеле» выжженная пустыня. Просто в компании не налажена связь между высшим управленческим звеном и техническими, производственными службами. Я сам спускался в Норильске под землю в 2008 году, общался с работниками. Руководитель рудника прошел все ступеньки карьеры профессионального металлурга. Окончил Институт цветных металлов в Красноярске, потом стал мастером. Я с ним говорил, он глубоко понимает процессы, он ищущий человек — следит за тем, что происходит в мире. У него есть возможность контактировать с подразделениями, которые НИОКРами занимаются, в том же «Гипроникеле». То есть на уровне среднего звена, я считаю, там нормальная рабочая обстановка. Есть все возможности для роста и реализации продуманной стратегии. Вся проблема в том, что этой стратегии нет. Как нам кажется, в стратегии ГМК надо делать ставку на органический рост и развитие евразийских активов. «Норникель» должен увеличить свою долю на рынке меди, кобальта, молибдена, редкоземельных металлов. И добиться мирового лидерства в области своих основных металлов. Потому как у нас тут есть конкурентное преимущество. Но все это невозможно сделать, если и дальше сохранять рудиментарную структуру компании и неандертальские принципы ее управления.

Издержки корпоративного управления

— Вроде как раньше считалось, что «Норникель» чуть ли не образец для подражания с точки зрения корпоративного управления, структуры финансов и открытости для акционеров… — Это миф. С точки зрения совета директоров, это абсолютно непрозрачная компания. Сейчас в «Норникеле» заключаются сделки на миллиарды, но совет директоров компании их даже не рассматривает, поскольку они проводятся на уровне «дочек» и «внучек». На балансе одной из последних был крупный пакет акций «Норникеля», то есть квазиказначейских акций. Без объяснения причин и без какого-либо согласования с советом директоров они вдруг оказались на каком-то офшоре. Но ведь их стоимость составляет почти три миллиарда долларов! Мы сделали запрос и получили примерно такой ответ: это вас не касается. Можно ли назвать это образцом лучших стандартов корпоративной деятельности? И это обычная практика. Мне как руководителю крупной холдинговой компании непонятно, как вообще можно не то что развивать, а просто даже контролировать компанию без единого казначейства. А в «Норникеле» оно отсутствует. Вот, скажем, бюджет компании. Естественно, всех акционеров всегда интересует, насколько эффективно менеджмент тратит деньги компании. Я достаточно компетентен, чтобы прочитать бюджет и понять, рационально ли расходуются средства. Бюджетный отчет «Русала» — это стопка бумаг почти в метр высотой, как-никак это ведь почти 0,8% ВВП страны. Прописано все до мельчайших подробностей. А что в «Норникеле»? Мы запросили такой отчет, на что нам предоставили пять страничек общих цифр. Отсюда наше ключевое требование к изменению управления «Норникелем» — смена переходного менеджмента. Развитие компании возможно только с профессиональным менеджментом. — Но зато он лоялен Потанину. Может, это главное, что от него требуется… — Да мы не против лояльности. Мы за профессионализм. Должны же быть корпоративные процедуры, касающиеся подбора и назначения топ-менеджмента, включая требования к профессиональному опыту, компетенциям, достижениям. Мы в свое время согласились с кандидатурой, предложенной Владимиром Потаниным, это было частью соглашений. Тогда мы пытались сбалансировать ситуацию и найти компромисс. Для повышения эффективности управления был привлечен человек из «Русала», Владимир Матвиенко. Владимир Потанин на это согласился, поскольку финансовая и производственная ситуация в компании была очень непростая, нужно было сокращать издержки и остановить потери от неэффективных M&A, в маркетинге и сбыте. Но как только у Владимира Потанина и менеджмента возникло ощущение, что худшее позади, они немедленно попытались вернуться к своей старой практике. Мы против этого. Когда ситуация улучшается, всегда есть риск, что неэффективность управления будет покрываться хорошей конъюнктурой. Именно поэтому переходный менеджмент должен быть заменен на профессионалов. — Вот вы упомянули потери от M&A. Каков их размер и как они образовались? — Суммарные потери оцениваются в семь миллиардов долларов. Вот, скажем, в 2007 году «Норникель» приобрел компанию Lion Ore где-то за 6,7 миллиарда долларов. Сейчас она стоит чуть больше миллиарда. То же самое с энергетическими активами, которые были куплены по завышенной цене, не сочетаются с производственными активами холдинга и лишены какой-либо бизнес логики. В 2008 году менеджмент «Норникеля» согласовал сделку по покупке у Владимира Потанина пакета акций «Русиа Петролем» за 600 миллионов долларов, который является непрофильным активом, а сейчас еще к тому же находится под процедурой банкротства. Мы заинтересованы в максимальной предсказуемости и прозрачности компании. Сейчас деньги из нее просто выжимаются под различными предлогами. Это обесценивает наши вложения в акции «Норильского никеля», ведь мы покупали их весьма дорого и заинтересованы в восстановлении их стоимости. Текущая структура управления выгодна лишь переходному менеджменту, потому что она непрозрачна, непредсказуема. И позволяет провести любую операцию, ни с кем не советуясь. Да еще и остаться безответственным. Мы в «Русале» все немножко перфекционисты. Мы за научный и продуманный поход к производству. Мы за мировое лидерство там, где у нас сосредоточены основные компетенции и где мы можем быть конкурентоспособны. Вы знаете, я принял решение инвестировать в ГАЗ не потому, что мне было нечем заняться. Мне кажется, что для страны важно иметь крупные компании, которые будут создавать определенную атмосферу вокруг себя, задавать тон и стимулировать к действиям и развитию других — партнеров, смежников, поставщиков. И к «Норильскому никелю» у нас такое же отношение. По пальцам можно пересчитать тех, кто делает в горнометаллургической отрасли что-то новое. Стране нужна компания, которая стала бы лидером в этой области, которая могла бы осваивать крупные месторождения и претендовать на глобальное лидерство. И на эту роль «Норникель» подходит как нельзя лучше. — Вы упоминали неэффективность сбытовой и маркетинговой деятельности «Норникеля». А что тут не так? — Они не работают с конечным потребителем и из-за этого теряют премию. Не хотят развивать продукт, расширять его ассортимент, предпочитая продавать металл через Лондонскую биржу. Вот, скажем, потенциальный клиент — металлургическая компания. Она хочет получить в комплексе в виде сплава и никель, и кобальт, и титан, и вольфрам. Соответственно, надо научиться производить нужный им сплав. Другим нужен определенный размер катодов. Очень многие покупают катоды «Норильского никеля», переделывают их и продают конечным потребителям, зарабатывая премию. В общем, надо научиться работать под конкретного клиента. Одному семикилограммовую чушку лить, другому пятнадцатикилограммовую, третьему Т-образную, четвертому — большие слябы. На «Норильском никеле» пока этого делать не умеют. В результате компания ежегодно теряет порядка 450–500 миллионов долларов прибыли.

Сделать лучше для всех

— Вообще, странно все эти разборки на «Норильском никеле» выглядят. Как будто Дерипаска хочет выжать побольше дивидендов из компании для решения своих собственных проблем. — Что касается дивидендов, то их размер был нами согласован с «Интерросом» еще в 2008 году. Ничего сверх этого мы и не требуем. Я вообще считаю подачу этой истории как личного конфликта Потанина и Дерипаски как примитивизацию сложных экономических и бизнес-процессов. Здесь нет ничего личного. «Норильский никель» — это вам не ларек какой-нибудь, это крупная индустриальная компания, которая должна быть, как я уже сказал, образцом для подражания для всей отрасли, учитывая, что у нее есть для этого все необходимое. Наш спор сводится к принципам управления компанией и стратегии ее развития. Мы считаем, что «Норильский никель» — компания с большим потенциалом и что она может стоить на 20 миллиардов долларов больше. Менеджмент должен поставить цель: мы хотим сделать компанию стоимостью 50–60 миллиардов долларов. И я как генеральный директор компании «Русал», который имеет 25% акций «Норильского никеля», готов им в этом помочь. — Однако со стороны может показаться, что вы крайне обеспокоены тем, что вторая сторона скупает акции на открытом рынке, чтобы нарушить акционерный паритет. — Да пусть покупают, сколько хотят. Мы против того, чтобы эта скупка велась на деньги «Норильского никеля». Мы опасаемся только того, что они при этом могут нарушить закон и нанести компании большой репутационный ущерб. Продолжительное время инвесторы рассматривали «Норильский никель» как передовую компанию. Однако сегодня уже всем ясно, что в компании есть серьезные проблемы: отсутствие профессионального менеджмента, стратегического планирования, программ развития, прозрачной организационно-правовой структуры, единого казначейства, адекватной запросам рынка маркетинговой и коммерческой политики. Если нет желания продолжать выжимать деньги из компании и использовать сомнительные схемы и сделки, то наши предложения по решению вышеназванных проблем должны быть выгодны и «Интерросу». Мы активно выступаем за то, чтобы в решении всех этих проблем участвовали профессионалы, независимые ни от «Русала», ни от «Интерросса». И с этой целью предлагаем существенно расширить присутствие независимых директоров в совете. Это будут эксперты в области финансов, горного дела, металлургии, сбыта, как российские, так и иностранные. Только тогда новый менеджмент сможет реально действовать. Сейчас же действия или бездействие господина Стржалковского разрушают corporate value, то есть стоимость компании. — Вы все красиво и правильно излагаете. Непонятно, почему это не находит отклика. Вы с Потаниным лично на эту тему разговаривали? — Разговаривал. Ему все понятно, наш подход ему выгоден, и он в принципе не против этого. Хотя мне кажется, что реальные шаги в этом направлении ему неинтересны. — Странная позиция. — Вспомним производственные активы, которыми владел «Интеррос». «Сиданко», «Силовые машины», «Северная верфь» и еще 22 крупных предприятия. Все были «отжаты» до нуля и проданы. В кратко— и среднесрочной перспективе такая позиция, может быть, финансово выгоднее. Однако в долгосрочном аспекте она ущербна, потому что не включает в себя производственную составляющую. Посмотрите на «Русал», что мы сделали за десять лет. Мы выпускаем в этом году на 1,5 млн тонн алюминия больше, чем весь Советский Союз производил. У нас новые крупные инвестиционные проекты — Alscon в Нигерии, Богучаны, Тайшет. Мы сами разработали новую технологию, новые электролизеры. Мы мировой лидер в этой области. А что сделал «Норильский никель»? Дмитрий Сиваков, редактор отдела промышленности журнала «Эксперт»